Vyhledat
  • Dagmar

💙Řízení výkonnosti zaměstnanců

Aktualizováno: úno 9

Performance Management. Efektivní nastavení, kontrola a vyhodnocení cílů. Co to je a proč bychom to měli dělat?


Když se podíváme do historie, tak už třeba Ford nebo Baťa u nás, řídili výkonnost svého podniku a snažili se nastavit, co možná nejefektivnější výkonové normy pro své zaměstnance.


Co to znamená?

Jak Ford, tak Baťa – Baťa se inspiroval u Forda, měli pásovou výrobu.


Fenomén Baťa


Pokud se nepletu, oba pánové začali manufakturou – z latiny (manu facere – pracovat rukama), kdy dělníci pracovali ne na jednom výrobku samostatně, ale měli jasně stanovené činnosti, na které následovala činnost další, až z toho vzešla bota nebo auto.


Norma výkonu


Tím řízením výkonu byl stanovený počet podrážek, na které měl dělník nalepit podpatek za směnu, týden, měsíc, rok a analogicky se pracovalo s dalšími činnostmi.


Tím velmi přesně naplánovali počet zaměstnanců, které budou potřebovat na celý rok. A bylo také jasné, pokud budu zvládat více než norma, za předpokladu stále špičkové kvality, tak bych měl dostat odměnu a naopak.


Samozřejmě, že se inovačním procesem dostali od ručních operací k velmi sofistikovanému automatizovanému procesu, kdy se celá řada činností lidské práce nahradila stroji nebo umělou inteligencí.

Nicméně, stále, ať už naši práci dříve nebo později nahradí umělá inteligence, je nutné, pro své zaměstnance vytyčit cíl, za kterým by měli směřovat.

Zjednodušeně, Hlavní Cíl se potom rozpadá na cíle pro jednotlivá oddělení. Většinou se bavíme o jednom roku.

Tento cíl by měl být jasný každému zaměstnanci společnosti a bez cíle není možné řídit výkonnost zaměstnanců.



Každý zaměstnanec by měl vědět, proč do práce chodí, co je jeho náplň práce a jaký je cíl společnosti a jaká jsou očekávání od něho, aby bylo tohoto cíle dosaženo.

A teď zcela konkrétně


V minulosti jsem měla možnost se v ne jedné společnosti seznámit s tím, že nebylo vůbec jasné, jaké jsou strategie těchto firem a jaké jsou cíle pro daný fiskální rok.


V jedná společnosti se „podle směru větru“ nastavila nějaká čísla, která byla naprosto irelevantní, v druhé společnosti se cosi, velmi komplikovaně vypočítalo, ale nikdo tomu nerozuměl a nebyl to schopen vysvětlit.


A to považuji za zásadní chybu.


Pokud nejsem schopen vysvětlit strategii své firmy nebo obchodní cíle, tak ani strategii, ani cíle nemám.

Nemohu očekávat, že se mi někdo, bude snažit, mou neexistující strategii naplnit.


Je zodpovědností vedení společnosti cíle nastavit, sledovat, a nakonec je také férově vyhodnotit.


Naopak to nefunguje. Dělník si nemůže nastavit kolik podrážek za směnu vyrobí, i když, i s těmito myšlenkami jsem se, bohužel, už setkala.


Proč zmiňuji férově?


Obě tyto společnosti měly velmi podobné rysy v pochopení „férovosti“. Nejenom, že cíle byly nereálné nebo žádné, na základě pochybných výpočtů, ale přirozeně, když došlo na lámání chleba, čarovalo se s výpočtem bonusů – protože to, jaksi, nevycházelo (na plnění cílů jsou většinou nalinkovány bonusy, ale nemusí to být pravidlem).


To byl tedy příklad, jak to nedělat, ale mám také příklad, jak by to šlo. Chytré společnosti vědí, že pokud nastavím něco, co nikdo nechápe, nemohou očekávat velký úspěch.


Základní pravidlo tedy je


Jednoduchost. Třeba barvy. Semafor. Červená, oranžová, zelená. Jasné všem, bez ohledu na dosažené vzdělání, kontinent nebo jazyk. V pár společnostech jsem to viděla a funguje to skvěle!