Performance Management. Efektivní nastavení, kontrola a vyhodnocení cílů. Co to je a proč bychom to měli dělat?
Když se podíváme do historie, tak už třeba Ford nebo Baťa u nás, řídili výkonnost svého podniku a snažili se nastavit, co možná nejefektivnější výkonové normy pro své zaměstnance.
Co to znamená?
Jak Ford, tak Baťa – Baťa se inspiroval u Forda, měli pásovou výrobu.
Fenomén Baťa
Pokud se nepletu, oba pánové začali manufakturou – z latiny (manu facere – pracovat rukama), kdy dělníci pracovali ne na jednom výrobku samostatně, ale měli jasně stanovené činnosti, na které následovala činnost další, až z toho vzešla bota nebo auto.
Norma výkonu
Tím řízením výkonu byl stanovený počet podrážek, na které měl dělník nalepit podpatek za směnu, týden, měsíc, rok a analogicky se pracovalo s dalšími činnostmi.
Tím velmi přesně naplánovali počet zaměstnanců, které budou potřebovat na celý rok. A bylo také jasné, pokud budu zvládat více než norma, za předpokladu stále špičkové kvality, tak bych měl dostat odměnu a naopak.
Samozřejmě, že se inovačním procesem dostali od ručních operací k velmi sofistikovanému automatizovanému procesu, kdy se celá řada činností lidské práce nahradila stroji nebo umělou inteligencí.
Nicméně, stále, ať už naši práci dříve nebo později nahradí umělá inteligence, je nutné, pro své zaměstnance vytyčit cíl, za kterým by měli směřovat.
Zjednodušeně, Hlavní Cíl se potom rozpadá na cíle pro jednotlivá oddělení. Většinou se bavíme o jednom roku.
Tento cíl by měl být jasný každému zaměstnanci společnosti a bez cíle není možné řídit výkonnost zaměstnanců.
Každý zaměstnanec by měl vědět, proč do práce chodí, co je jeho náplň práce a jaký je cíl společnosti a jaká jsou očekávání od něho, aby bylo tohoto cíle dosaženo.
A teď zcela konkrétně
V minulosti jsem měla možnost se v ne jedné společnosti seznámit s tím, že nebylo vůbec jasné, jaké jsou strategie těchto firem a jaké jsou cíle pro daný fiskální rok.
V jedná společnosti se „podle směru větru“ nastavila nějaká čísla, která byla naprosto irelevantní, v druhé společnosti se cosi, velmi komplikovaně vypočítalo, ale nikdo tomu nerozuměl a nebyl to schopen vysvětlit.
A to považuji za zásadní chybu.
Pokud nejsem schopen vysvětlit strategii své firmy nebo obchodní cíle, tak ani strategii, ani cíle nemám.
Nemohu očekávat, že se mi někdo, bude snažit, mou neexistující strategii naplnit.
Je zodpovědností vedení společnosti cíle nastavit, sledovat, a nakonec je také férově vyhodnotit.
Naopak to nefunguje. Dělník si nemůže nastavit kolik podrážek za směnu vyrobí, i když, i s těmito myšlenkami jsem se, bohužel, už setkala.
Proč zmiňuji férově?
Obě tyto společnosti měly velmi podobné rysy v pochopení „férovosti“. Nejenom, že cíle byly nereálné nebo žádné, na základě pochybných výpočtů, ale přirozeně, když došlo na lámání chleba, čarovalo se s výpočtem bonusů – protože to, jaksi, nevycházelo (na plnění cílů jsou většinou nalinkovány bonusy, ale nemusí to být pravidlem).
To byl tedy příklad, jak to nedělat, ale mám také příklad, jak by to šlo. Chytré společnosti vědí, že pokud nastavím něco, co nikdo nechápe, nemohou očekávat velký úspěch.
Základní pravidlo tedy je
Jednoduchost. Třeba barvy. Semafor. Červená, oranžová, zelená. Jasné všem, bez ohledu na dosažené vzdělání, kontinent nebo jazyk. V pár společnostech jsem to viděla a funguje to skvěle!
Neměřím, neřídím
V těchto společnostech, které zmiňuji výše, měli ještě jeden společný neduh. Cíle, které měřili na základě nějakých záhadných čísel, ještě se ke všemu nastavovaly a vyhodnocovaly následovně.
V jedné společnosti existovala nějaké tabulka, která měla asi 100 verzí a jelikož nebyly zamčené vzorce a zaměstnanci si na základě ne-pravidel, dělali, co chtěli, bylo možné si nastavit cíle pro oddělení např. následovně.
Kaskáda a alokace cílů
Šéf dostal cíl 100 a jeho pět podřízených dostalo také cíl 100, protože se ve formuláři jenom změnila jména, ale ne hodnota. Tz. že z cíle 100 v součtu oddělení bylo 500.
To by nebylo asi špatně, ovšem 5 krát přeplnit plán, je většinou nereálné. Pokud to je reálné, tak jsem špatně nastavil cíle. Cíle se distribuují - správně bylo 20 na osobu.
Vágní cíl - žádný cíl
Dále cíle nebyly definovány jasně. Uvedu příklad cíle: Otevřít vhodný počet poboček na jiných trzích. Co to je vhodný počet a co to je jiný trh? Pro zaměstnance to může být jedna pobočka pro vedení společnosti pět.
Vyhodnocení cíle
A jak takový cíl vyhodnotím? Myslím, že jediné řešení pro vedení je přiznat, že cíl nenastavilo jasně a uznat zaměstnanci jeho plnění. Ale, asi je nám všem jasné, jak toto dopadlo.
Srozumitelnost cíle
Další společnost sice měla super sofistikované propočty, ale jelikož se jednalo o dělnickou populaci, nikdo nepochopil, co vlastně je, ten cíl a jak ho mohou ovlivnit.
Jediné, co pochopili, byla velmi malá variabilní složka mzdy na výplatní pásce, kterou jim nikdo nebyl schopen vysvětlit.
A tady se už dostáváme k přímé lince k fluktuaci.
Takové pokusy, které se dotknou peněz zaměstnanců, většinou nemohou fungovat. Zaměstnanec, pokud pocítí křivdu, ve smyslu, že mě zaměstnavatel pravděpodobně záměrně uvedl v omyl, může velmi rychle ztratit motivaci pro zaměstnavatele pracovat.
A co z výše uvedeného vyplývá?
Pokud firma neumí nastavit férová pravidla řízení výkonu, tak je lépe, nic nenastavovat. Nastavit nereálné cíle a potom se zaměstnancům vysmát, že nesplnili cíle a bonus nebude, není udržitelná strategie.
Firma, která zaměstnává lidi, musí tuto svoji roli chápat i v sociálním kontextu a pokud pracuje popsaným stylem, nikdy, se do první ligy nedostane. Vždycky to bude jen ten „Oblastní Přebor“.
PS: Samozřejmě dneska existují velmi pěkné aplikace, které řízení výkonnosti ve firmách významně usnadní.
Pokud vás zajímají moje Semináře, tak koukněte.
Pokud potřebujete HR Interima nebo Virtuálního HR ředitele, popř. HR seniorního poradce, zde více info.
Pokud hledáte Mentora, tak koukněte sem. A pokud hledáte práci, tak kariérní poradenství je zde.
A koho HR nezajímá, ale má třeba alergii na lepek jako já, tak koukněte na můj web celiakarna.cz, je tam také moje oblíbená jóga:-).